Mitarbeiterbefragung

Feedbackinstrumente auf der Ebene der Organisation sind insbesondere Pulsbefragungen, Change Monitoring und Mitarbeiterbefragungen. Folgende Definitionsmerkmale gelten dabei nach Borg (2003) und Bungard et al. (2007) für Mitarbeiterbefragungen:

  1. Befragung von Mitarbeitern (Vollerhebung oder Stichprobenerhebung)
  2. Freiwillige Basis der Befragung sowie Gewährleistung der Anonymität
  3. Verwendung einer sozialwissenschaftlichen Methode der Datenerhebung (z.B. standardisierter Fragebogen)
  4. Systematische Erfassung (z.B. von Meinungen, Einstellungen, Erwartungen)
  5. Fokussierung auf unterschiedliche Themen, um die Organisationsziele und die übergeordnete Strategie zu realisieren
  6. Zügige Rückmeldung der Ergebnisse (z.B. nach 2-4 Wochen)
  7. Durchführung der Befragung in regelmäßigen Abständen (z.B. alle 1-2 Jahre)
  8. Berücksichtigung unterschiedlichen Vergleichen (z.B. mehrere Jahre, mehrere Abteilungen, mehrere Länder)
  9. Zeitnahe Einbindung der Führungskräfte zur Diskussion der Ergebnisse in allen Abteilungen
  10. Identifikation von Problemfeldern zur Ableitung konkreter Verbesserungsmaßnahmen

In Abgrenzung zu Feedbackinstrumenten auf der Ebene des Individuums (z.B. Feedback für Führungskräfte und 360°-Feedback) und auf der Ebene des Teams (z.B. Teamdiagnose und Teamfeedback) werden bei Change Monitoring sowie bei Puls- und Mitarbeiterbefragungen also immer größere Gruppen von Mitarbeitern befragt. Dementsprechend richten sich die Ergebnisse auch nicht an einen einzelnen Feedbackempfänger oder an eine einzelne Abteilung, sondern immer differenziert an unterschiedliche Empfänger (beispielsweise alle Abteilungen in einem Unternehmen, alle Bereiche, alle Standorte). Insofern handelt es sich bei diesen Feedbackinstrumenten um die komplexeste und aufwändigste Variante von Feedbackinstrumenten – sowohl bzgl. der Planung und Durchführung als auch bzgl. der Gestaltung der Folgeprozesse.

Letztlich kann zwischen fünf Typen von Mitarbeiterbefragungen unterschieden werden, wie in der folgenden Tabelle dargestellt ist. Natürlich können auch mehrere Typen miteinander kombiniert werden, um unterschiedliche Ziele zu erreichen. Darüber hinaus würden wir alle Typen von Mitarbeiterbefragungen dahingehend flexibilisieren, dass sie auch in kürzeren Abständen und dafür mit verringertem inhaltlichen Umfang eingesetzt werden sollten, um aktuelle Herausforderungen und veränderte Rahmenbedingungen angemessen abzubilden.

Typ Ziel Nächste Schritte
Meinungsumfrage Verständnis der Mitarbeiter in Bezug auf verschiedene Themen Abwarten der Ergebnisse und Entscheidung der nächsten Schritte
Benchmarkingumfrage Messung weicher Faktoren und Vergleich mit anderen Firmen bzw. mit den besten Wettbewerbern oder mit früheren eigenen Werten Regelmäßige Durchführung zum Zeitvergleich, Teilnahme an Konsortien zur gemeinsamen Durchführung
Klimabefragung mit Rückspiegelung Verbesserung des Klimas und der Zufriedenheit, Identifikation von Schwachstellen und Stellschrauben Intensive Einbindung der Mitarbeiter in Folgeprozesse, beispielsweise durch Workshops und Onlinetools
Auftau- und Einbindungsmanagement-Programm (AEMP) Erhöhung der Leistung und der Zufriedenheit unter Einbindung aller Mitarbeiter Regelmäßige zyklische Wiederholung als langfristiger Verbesserungsprozess über alle Ebenen hinweg
Systemische Mitarbeiterbefragung Ermöglichung des Führens mit Kennzahlen Integration der Ergebnisse in die Führungssysteme

Die Gründe für die Durchführung von Mitarbeiterbefragungen sind sehr vielfältig, wie aus diesem Beitrag ersichtlich ist. Die häufigsten Zielsetzungen sind die Erhöhung der Leistung unter Einbindung aller Mitarbeiter, die Gewinnung strategischer Informationen für das Management, die Mitarbeiterbefragung als Führungsfeedback sowie die Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit. Daran wird bereits deutlich, wie mächtig Mitarbeiterbefragungen als Steuerungsinstrumente sind.

Durch den komplexen Prozess kann die Einführung und Umsetzung von Feedbackinstrumenten auf dieser organisationalen Ebene in unterschiedliche Phasen gegliedert werden:

  1. Design und Positionierung
  2. Planung und Vorbereitung
  3. Befragung und Analyse
  4. Präsentation und Interpretation
  5. Handlungsfelder
  6. Rückspiegelung und Diskussion
  7. Reaktionsplanung und Folgeprozesse
  8. Umsetzung und Vermarktung
  9. Evaluation

Dabei ist wichtig zu beachten, dass sich die Phasen auch überschneiden und dass manche Phasen über längere Zeiträume relevant sind. Bei klassischen Mitarbeiterbefragungen wie Klimabefragungen beginnt parallel zur Evaluation bereits die Planung der nächsten Befragung. Change Monitoring und Pulsbefragungen werden üblicherweise in kürzeren zeitlichen Abständen durchgeführt, sodass kein so umfangreicher Planungsaufwand notwendig und realistisch ist.

Gerade die Werbung für die Mitarbeiterbefragung und die Vermarktung in der Befragungsphase stellen zentrale Erfolgsfaktoren dar. Das hängt auch damit zusammen, dass ein hoher Rücklauf für die Akzeptanz der Ergebnisse essentiell ist. Pauschale Richtwerte sind hier unrealistisch, da die Feedbackkultur innerhalb einer Organisation maßgeblichen Einfluss auf den Rücklauf hat. In den allermeisten Fällen führen Werte über 50% zu einer höheren Akzeptanz und damit zu wirksameren Folgeprozessen. Doch auch das lässt sich nicht verallgemeinern, da bei einem Vorjahresrücklauf von 80% ein aktueller Rücklauf von 50% sicherlich nicht positiv und akzeptanzsteigernd wahrgenommen werden würde.

Insgesamt muss bei allen organisationalen Feedbackinstrumenten beachtet werden, dass folgende drei Grundsätze berücksichtigt und konsequent umgesetzt werden:

  • Anonymität und Datenschutz
  • Transparenz
  • Freiwilligkeit

Insbesondere die Anonymität hat maßgeblichen Einfluss darauf, ob die Mitarbeiter überhaupt an der Befragung teilnehmen. Somit müssen alle technischen und organisatorischen Maßnahmen getroffen werden, um durchgehende Anonymität zu gewährleisten. Das bedeutet beispielsweise auch, dass lediglich größere Einheiten von Personen bei Vergleichen von Ergebnissen und Bereichsauswertungen dargestellt werden. Konkret heißt diese Einschränkung, dass beispielsweise mindestens 8 Personen geantwortet haben müssen, damit die entsprechende Personengruppe mit detaillierten Ergebnissen bei der Rückmeldung berücksichtigt werden darf (Borg, 2003). Genauso muss diskutiert werden, ob Führungskräfte im Rahmen der Mitarbeiterbefragung individuelle Rückmeldung erhalten sollen. Wenn nein, dann müssen die Analyseebenen so hoch definiert werden, dass immer mindestens zwei Führungskräfte in eine Personengruppe bei der Auswertung fallen. Einhaltung datenschutzrechtlicher Aspekte beinhaltet auch die zwingende Mitbestimmung des Betriebs- oder Personalrats und die Einbindung des Datenschutzbeauftragten, da durch eine Mitarbeiterbefragung immer personenbezogene und besonders sensible Daten erhoben werden, die bestmöglich geschützt werden müssen.

Transparenz spielt auch deshalb eine Rolle, weil bereits vor der Befragung allen Mitarbeitern und allen Führungskräften sowohl Aspekte rund um die Befragung als auch alle weiteren Schritte nach der Befragung kommuniziert werden müssen. Für viele Teilnehmer stellen Befragungen dieser Art in gewisser Weise eine Black Box dar, da die dahinterliegenden Techniken und Prozesse von außen nicht einsehbar sind. Umso wichtiger ist eine konsequente transparente Kommunikationsstrategie unter Einbindung aller Führungskräfte und des Betriebsrats, um von vornherein für eine hohe Akzeptanz der entsprechenden Befragung zu werben. Vorab muss also in einem Regelwerk festgelegt werden, welche Auswertungen und Vergleiche der Daten zulässig sind und welche Führungsebenen und welche Mitarbeitergruppen entsprechende Einsicht bekommen. Jede Mitarbeiterbefragung im größeren Stil erfordert nach der Abstimmung dieser Eckdaten also immer auch eine eigene Kommunikationsstrategie, was gerade bei kleineren und mittleren Firmen oftmals unterschätzt wird.

Freiwilligkeit ist ein zentraler Grundsatz, da sowieso niemand zu einer Teilnahme gezwungen werden kann. Aussagekräftige Ergebnisse sind demnach nur möglich, wenn die Teilnahme auf freiwilliger Basis unter Einhaltung der Anonymität erfolgt. Oftmals kann die Einbeziehung von externen Firmen für die Durchführung von Mitarbeiterbefragungen positiv auf die Mitarbeiter wirken, um die Unabhängigkeit der Befragung und Auswertung zu unterstützen und die Freiwilligkeit klar herauszustellen.

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