- Relevanz des Themas Verhaltensintention
- Einordnung der Verhaltensintention anhand wissenschaftlicher Modelle
- Einflussfaktoren auf die Intentions-Verhaltens-Lücke
- Implikationen der Intentions-Verhaltens-Lücke für Unternehmen
Das Thema Jobwechsel oder auch „Great Resignation“ dominiert aktuell alle HR-Publikationen und Studien. Auch unser Gründer Prof. Dr. Simon Werther schreibt in der Juliausgabe der Personalwirtschaft zu diesem Thema. Wir greifen seinen Artikel „Kündigungsabsicht ist nicht gleich Kündigung – warum Umfragen zur Verhaltensintention oft wenig über das spätere Verhalten aussagen“ in diesem Magazinbeitrag auf. Dabei betrachten wir insbesondere die Lücke, die sich zwischen Verhaltensintentionen und Verhalten auftut, die sogenannte Intentions-Verhaltens-Lücke. Diese hat nämlich diverse Implikationen für Unternehmen und das Verständnis aktueller Studien.
Gerade in Zeiten hoher Unsicherheit, dynamischer Arbeitsmärkte und tiefgreifender gesellschaftlicher Veränderungen gewinnt die Frage an Bedeutung, wie zuverlässig Verhaltensintentionen als Frühindikator für zukünftiges Verhalten tatsächlich sind – und welche Rolle Feedback Tools Unternehmen dabei spielen, diese Intentionen systematisch zu erfassen, einzuordnen und sinnvoll zu adressieren.
Intentions-Verhaltens-Lücke – Relevanz des Themas Verhaltensintention
Sowohl innerhalb, als auch abseits der HR-Fach-Community wächst die Aufmerksamkeit gegenüber dem Thema „Great Resignation“, oder wie es optimistisch in den LinkedIn 2022 Global Talent Trends heißt: „Great Reshuffle“. Obgleich das Thema im Fachbereich Recruiting & Talent Management bereits seit Jahren alles andere als unbekannt ist, haben die Auswirkungen der Pandemie nochmals für Presse-Aufwind gesorgt. Auf sämtlichen Plattformen erscheinen neue Studien zum Thema Wechselintentionen und Kündigung. Alle aktuellen Studien, Artikel und Schlagzeilen betonen dabei im Kern die hohe Wechselbereitschaft eines Großteils der arbeitenden Bevölkerung.Gerade weil das Thema aktuell ein Top-Trend der HR-Welt ist und viele Schlagzeilen sich aufsehenerregenden Statistiken bedienen, ist es umso wichtiger daraus entstandene Studien kritisch zu hinterfragen. Nur weil Untersuchungen aktuell bei vielen Personen eine hohe Kündigungsabsicht herausstellen, heißt es nicht, dass alle Unternehmen in den nächsten Jahren von riesigen Kündigungswellen betroffen sein werden.
Für Unternehmen ist diese Differenzierung entscheidend, da strategische Personalentscheidungen – etwa zur Nachfolgeplanung, Personalbindung oder Kapazitätssteuerung – häufig auf Basis solcher Studien getroffen werden. Eine Überschätzung von Intentionen kann dabei zu Fehlentscheidungen führen, beispielsweise zu überhasteten Maßnahmen oder unnötiger Verunsicherung innerhalb der Organisation.
Grundsätzlich sind Studien mit großem Stichprobenumfang ein hilfreicher Anker, um solche umfassenden Phänomene auf dem Arbeitsmarkt einzuschätzen. Dennoch mangelt es oftmals an Transparenz und der Einhaltung wissenschaftlicher Standards bei der Stichprobenauswahl, um tatsächlich verbindliche Einschätzungen zu erhalten. Um aussagekräftige Schlüsse treffen zu können, sind Stichproben nach gängigen wissenschaftlichen Standards zu schichten. Das bedeutet, dass beispielsweise Branchenzugehörigkeit, Geschlecht, Tätigkeitsgruppe oder andere Attribute repräsentativ für den jeweiligen Anteil in der Gesamtbevölkerung in der Stichprobe vertreten sein sollten. Zudem kann man feststellen: Auch wenn die Studien häufig einen kausalen Zusammenhang andeuten, handelt es sich hierbei korrekterweise lediglich um deskriptive Ergebnisse aus einer Querschnittserhebung. Nur ein experimentelles Untersuchungs-Design würde den Schluss auf kausale Zusammenhänge zulassen und dies ist bei Befragungen, wie sie für diese Art von Studien durchgeführt werden, nicht gegeben.
Einordnung der Verhaltensintention anhand wissenschaftlicher Modelle
Bei den Studien geht es also um Verhaltensintentionen und nicht um das Verhalten der Mitarbeitenden. Diese Abweichung von Absicht und Verhalten, wird von der Psychologie seit Jahren erforscht und in Modellen beschrieben. Der passende Begriff lautet hier Intentions-Verhaltens-Lücke (Intention-Behavior-Gap). Diese Lücke beschäftigt sich mit dem Phänomen, dass sich Angaben zum Verhalten (Intention) und das tatsächliche Verhalten (also konkrete Handlungen) oftmals stark unterscheiden. Wir alle haben es schon einmal erlebt: Auch Neujahrsvorsätze sind Verhaltensintentionen („Ich will mehr Sport machen!“) und werden dann – wenn wir mal ehrlich sind – nicht immer umgesetzt.Das Rubikonmodell der Handlungsphasen beschreibt die Intentions-Verhaltens-Lücke. In dem Modell stellt die Intention eine Zwischenstufe in einem größeren Planungsmodell dar. Hierbei ist sie zwischen der Abwägungsphase und der Planungsphase angesiedelt. Während es in der Abwägungsphase noch viele Alternativen gibt, wurde bei der Planungsphase schon ein Narrativ ausgewählt. Das Modell legt weiterhin Wert auf eine Unterscheidung zwischen Zielintention und Durchführungsintention.
Die Zielintention fokussiert dabei auf einen allgemein zu erreichenden Zustand. Dieser steht im Mittelpunkt und es werden keine konkreten Verhaltensweisen geplant (z. B. „Ich möchte einen besseren Job.“). Gerade auf dieser Ebene entsteht häufig die Intentions-Verhaltens-Lücke, da die Absicht noch nicht mit konkreten Handlungsschritten verknüpft ist. Bei der Durchführungsintention sind verbindliche Verhaltensmuster für bestimmte Situationen und Zeitpunkte zu planen, was weitaus konkreter ist (z. B. „Ich werde meine Kündigung fristgerecht bis zum Ende des Monats einreichen.“). Für Umfragen zur Verhaltensintention, bei denen viele Einflussfaktoren auf das spätere Verhalten wirken, ist es demnach schwierig, eine aussagekräftige Durchführungsintention und damit eine Aussicht auf die Planungsphase zu erfassen. Dies begünstigt die Entstehung der Intentions-Verhaltens-Lücke, da überwiegend unverbindliche Zielintentionen abgefragt werden.
Einflussfaktoren auf die Intentions-Verhaltens-Lücke
Für die Diskrepanz zwischen Intention und Verhalten – Intentions-Verhaltens-Lücke – sind dabei sowohl interne als auch externe Einflussfaktoren verantwortlich. Um beim vorherigen Beispiel der Neujahrsvorsätze zu bleiben: oft sind es motivationale und zeitliche Faktoren, die über die Umsetzung entscheiden. Ein relevanter interner, und damit in der Person begründeter, Einflussfaktor ist die Selbstregulation. Diese umfasst, inwiefern Personen ihr Verhalten tatsächlich an ihren Zielen ausrichten. Externe Faktoren umfassen eine Vielzahl unterschiedlichster Einflüsse in Bezug auf die Umgebung und Situation einer Person. Hierzu zählen zum Beispiel globale Faktoren, wie eine Pandemie oder Krieg, aber auch die individuellen Lebensumstände wie z.B. die Familienplanung der Mitarbeitenden. Da interne und externe Einflussfaktoren häufig eng zusammenspielen, kann sich die Ausprägung der Intentions-Verhaltens-Lücke schlagartig verändern, etwa durch eine Neubewertung eigener Ziele oder veränderte externe Rahmenbedingungen.Abgesehen von der Methodik der Stichprobenerhebung ist außerdem eine interdisziplinäre Betrachtungsweise wichtig. Auch eine soziologische Perspektive unterstützt die Einordnung der „Great Resignation“ und verdeutlicht, wie sich die Intentions-Verhaltens-Lücke zwischen geäußerten Wechselabsichten und tatsächlichem Verhalten über Generationen hinweg manifestiert. Schaut man auf unterschiedliche Generationen, so scheinen langfristige Unternehmenszugehörigkeit und Loyalität bei jüngeren Generationen nicht mehr so selbstverständlich zu sein wie bei älteren Jahrgängen. Außerdem werden jüngere Generationen durch aktuelle kritische Ereignisse wie Wirtschaftskrisen oder Krieg in Europa besonders beeinflusst.
Letztlich ändern sich in kürzester Zeit so viele Faktoren, dass sich die Ausprägung der Intentions-Verhaltens-Lücke nur schwer zuverlässig prognostizieren lässt. Vor diesem Hintergrund wird deutlich, warum Kündigungsabsichten aus Umfragen nicht automatisch in Massenbewegungen übersetzt werden können.
Implikationen der Intentions-Verhaltens-Lücke für Unternehmen
Die Intentions-Verhaltens-Lücke hat nicht nur Implikationen für das Verständnis aktueller Studien, sondern ist auch an anderen Stellen relevant für die unternehmerische Praxis. So beispielsweise auch in der Verhaltensintention Organisationsentwicklung.In der Organisationsentwicklung können Erkenntnisse zur Intentions-Verhaltens-Lücke insbesondere bei der Ausrichtung und Interpretation organisationaler Feedbackprozesse einfließen. Für Organisationen ist es höchst interessant, die Verhaltensintentionen der Beschäftigten abschätzen zu können, sei es im Falle von Kündigungsabsichten oder bei der Planung von Karrierewegen. Organisationale Feedbackprozesse sollen genau dies leisten können: Die Intentions-Verhaltens-Lücke lässt sich durch wiederholte Befragungen, Puls-Befragungen und andere Feedbackinstrumente messbar machen, sodass die Intentionen der Belegschaft abgebildet werden. Dabei hat die Veränderung im Zeitverlauf (negativer oder positiver Trend) eine weitaus höhere Repräsentativität als eine absolute Zahl.
Auf diese Art und Weise lassen sich Verhaltensintentionen und ihr Zusammenhang mit tatsächlichem Verhalten – also die Intentions-Verhaltens-Lücke – besser einschätzen. Benchmark-Ergebnisse zu anderen Unternehmen sind allerdings mit Vorsicht zu betrachten, da auch hier die Intention der Mitarbeitenden durch verschiedene beeinflussbare Faktoren verändert werden kann. Dies ist auch eine gute Nachricht: Die Organisations- und Führungskultur sowie externe Einflussfaktoren wirken auf die Intentions-Verhaltens-Lücke und damit auf den Zusammenhang zwischen Intention und Verhalten der Mitarbeitenden. So können Sie durch den gezielten Einsatz von Feedbackinstrumenten, Organisationsentwicklung und Personalentwicklung steuern, ob sich eine Verhaltensintention (z. B. Wunsch nach Weiterbildung) tatsächlich in Verhalten überträgt (z. B. an einem Training teilnehmen). Auch Kündigungsabsichten kann so entgegengewirkt werden, sodass Talente und Fachkräfte dem Unternehmen erhalten bleiben.
Strategien zur Überwindung der Intentions-Verhaltens-Lücke
Die zentrale Frage für Unternehmen lautet daher: Wie können wir aktiv dazu beitragen, dass positive Verhaltensintentionen (z. B. Bindung, Weiterentwicklung, Engagement) auch tatsächlich in Verhalten überführt werden – und negative Intentionen (z. B. Kündigungsabsichten) gar nicht erst wirksam werden? Entscheidend ist dabei, die Intentions-Verhaltens-Lücke zu verstehen, um gezielte Maßnahmen zur Umsetzung von Intentionen ableiten zu können.1.Intentionen konkretisieren und operationalisieren
Unternehmen sollten Befragungen so gestalten, dass neben Zielintentionen auch erste Durchführungsintentionen angedeutet werden. Ergänzende offene Fragen oder Follow-up-Formate helfen, Intentionen greifbarer zu machen und die Intentions-Verhaltens-Lücke zu reduzieren, indem Intentionen konkreter und umsetzungsnaher erfasst werden.2.Führungskräfte als Schlüsselakteure befähigen
Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle bei der Übersetzung von Intention in Verhalten. Durch regelmäßige Gespräche, Feedback und individuelle Entwicklungspläne können sie Mitarbeitende gezielt begleiten und die Intentions-Verhaltens-Lücke reduzieren, indem sie Intentionen in konkretes Handeln überführen.3.Psychologische Sicherheit und Vertrauen stärken
Mitarbeitende setzen Intentionen eher um, wenn sie sich sicher fühlen. Eine offene Feedbackkultur, transparente Entscheidungen und partizipative Prozesse reduzieren Unsicherheit, fördern Commitment und tragen dazu bei, die Intentions-Verhaltens-Lücke zu verkleinern, indem Intentionen wahrscheinlicher in konkretes Verhalten überführt werden.4.Barrieren identifizieren und abbauen
Oft scheitert die Umsetzung nicht an mangelnder Motivation, sondern an strukturellen Hindernissen wie Zeitmangel, fehlenden Ressourcen oder unklaren Zuständigkeiten. Diese Barrieren sollten systematisch erhoben und adressiert werden, da sie maßgeblich zur Intentions-Verhaltens-Lücke beitragen und die Umsetzung von Intentionen verhindern können.5.Kontinuität statt Einmalmessung
Regelmäßige Pulsbefragungen ermöglichen es, Veränderungen frühzeitig zu erkennen und gezielt gegenzusteuern. So lassen sich Entwicklungen begleiten, statt nur retrospektiv zu bewerten, und die Intentions-Verhaltens-Lücke kann besser nachvollzogen und gezielt verringert werden.Intentions-Verhaltens-Lücke – Fazit
Die Analyse der Intentions-Verhaltens-Lücke zeigt deutlich, dass Verhaltensintentionen allein keinen verlässlichen Rückschluss auf tatsächliches Verhalten zulassen – weder im Kontext von Kündigungsabsichten noch bei anderen organisationalen Fragestellungen. Für Unternehmen und HR-Verantwortliche bedeutet dies, dass sie Studien und Befragungsergebnisse stets kritisch reflektieren und insbesondere die Grenzen der Aussagekraft beachten sollten. Erfolgreiche Strategien zur Überbrückung der Lücke setzen daher an mehreren Ebenen an: Die gezielte Konkretisierung von Intentionen, die Befähigung von Führungskräften und die Förderung psychologischer Sicherheit unterstützen Mitarbeitende effektiv dabei, positive Absichten in echtes Handeln umzusetzen. Ebenso entscheidend ist es, Barrieren transparent zu machen und kontinuierliche Feedbackprozesse zu etablieren, um die Intentions-Verhaltens-Lücke aktiv zu verringern und auf Veränderungen zeitnah sowie bedarfsgerecht reagieren zu können.Auch wir beachten bei der Gestaltung von organisationalen Feedbacksystemen Erkenntnisse aus der psychologischen und Sozial-Forschung, um unsere Kunden entsprechend von der Aufstellung des Fragebogens bis hin zur Interpretation der Ergebnisse beraten zu können. Wenn Sie hierzu Fragen haben oder Ihre Erfahrungen zum Thema „Great Resignation“ und Intentions-Verhaltens-Lücke teilen möchten, kontaktieren Sie uns gerne.
