Über moderne Personalmanager und die Bedeutung der HR-Strategie

Im manager magazin sind wir über den älteren Artikel Brauchen wir noch Personalmanager? Und wenn ja, welche?” gestoßen. Dieser Artikel ist aus mehreren Perspektiven heraus lesenswert, da er unterschiedliche aktuelle Thematiken aufgreift und ein allgemeines Dilemma der deutschen Personalabteilungen thematisiert (auch wenn es sicherlich nicht nur in Deutschland ein Thema ist): Oftmals beschäftigten sich deutsche Personalabteilungen mehr mit einer Verwaltungs- als mit einer Gestaltungsperspektive. Es geht uns dabei weniger darum, wie es dazu gekommen ist, sondern um Möglichkeiten der Weiterentwicklung.

Verantwortlichkeiten von modernen Personalmanagern

Uns erschüttert es beispielsweise immer wieder, wenn uns HR Business Partner oder Personalleiter sagen, dass Change Management oder Organisationsentwicklung für sie kein Thema sind. Schließlich sind sie Personaler und damit lediglich für die Verwaltung und Auswahl und Entwicklung der Mitarbeiter zuständig. Immerhin die Entwicklung der Mitarbeiter wird ebenfalls berücksichtigt, doch bereits hier greift die Verwaltungslogik. Die Organisation von Trainings nach dem Gießkannenprinzip ist dann teilweise schon Personalentwicklung genug. Uns stellt sich dementsprechend die Frage, wer für die zielgerichtete und strategische Entwicklung der Mitarbeiter und der Organisation zuständig ist?

Erschreckende drei Viertel der befragten Unternehmen einer Studie von Promerit besitzen keine explizite HR-Strategie. Selbst wenn es eine HR-Strategie gibt, dann ist sie jedem zweiten Nicht-Personalmanager unbekannt. Hier stellt sich dann natürlich die Frage, wie Personaler strategische und zielgerichtete Personalarbeit machen sollen, wenn es gar keine strategische Zielrichtung gibt. Gerade in Zeiten veränderter Erwartungen der Arbeitnehmer und zunehmender Herausforderungen bei Recruiting und Bindung von Mitarbeitern ist das ein sehr kritisches Ergebnis.

Zentrale Ansatzpunkte für eine moderne HR-Strategie

Für uns sind vielfältige Ansatzpunkte denkbar, doch wir möchten an dieser Stelle auf drei zentrale Aspekte eingehen:

  • Die Unternehmensstrategie muss unter Beteiligung aller Funktionsbereiche im Unternehmen (und HR ist explizit einer davon) entwickelt werden. Eine Verordnung der Unternehmensstrategie von oben nach unten funktioniert nicht, das haben viele Studien gezeigt. Im zweiten Schritt muss für jeden Funktionsbereich eine aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Strategie entwickelt werden. Ohne Ziel kann man schließlich nur blind in der Gegend herumlaufen, was nicht nur für Personalabteilungen gilt.
  • Die Instrumente der Personalabteilung müssen den veränderten Rahmenbedingungen gerecht werden. Mit Mitarbeiterbefragungen im 2-jährigen Abstand kann in der heutigen digitalisierten und dynamischen Arbeitswelt nicht von aktuellen Kennzahlen die Rede sein. Genauso fraglich ist die Beschränkung von 360°-Feedback und anderen Feedbackinstrumenten auf Führungskräfte, nachdem doch gerade flache Hierarchien die Zukunft sind. Konsequenterweise müssen dann aber auch alle Mitarbeiter (egal ob aktuell mit Führungs- oder Projektleitungsrolle) die gleichen Entwicklungsmöglichkeiten bekommen und alle Instrumente der Personalabteilung müssen auf die HR-Strategie ausgerichtet werden.
  • Die Autonomie der Mitarbeiter muss in der Arbeit der Personalabteilungen angemessen berücksichtigt werden. Wer kann besser einschätzen, wann ein Training oder ein 360°-Feedback sinnvoll sind? Sicherlich der betroffene Mitarbeiter. Und jeder weiß, dass “verordnete” Trainings und Entwicklungsmaßnahmen bei fehlender Bereitschaft der Mitarbeiter wenig nachhaltig sind. Insofern muss die Personalarbeit, selbstverständlich angelehnt an die Unternehmens- und HR-Strategie, Autonomie und Freiwilligkeit expliziter berücksichtigen, da die Ressourcen ansonsten eher  verschwendet als wirkungsvoll eingesetzt werden.

Wir sind sehr gespannt, wie sich die Rolle der Personaler in Zukunft verändern wird und wann sich die HR-Strategie als selbstverständlicher Ausgangspunkt jeglicher Personalarbeit etablieren werden. Doch wir glauben an die Bedeutung und an die Wirksamkeit gestaltender Personalarbeit, wozu wir mit HRinstruments ebenfalls beitragen möchten!

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